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【深度】騰訊打破溫室

在一個沒有路徑依賴的戰場下,“溫室”中的騰訊回歸叢林搏殺。

圖片來源:視覺中國

記者 | 林騰

編輯 | 方園婧

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一貫內向的王帆猶豫再三,還是拿起酒杯站起來,“哥,今晚先喝得盡興,我們不談生意。”

本來是騰訊產品經理的他,從未想過現在過得像個銷售。

過去,王帆的工作是每天坐在辦公室中研究騰訊視頻云的產品細節。不需要接觸客戶,不需要應酬,只要埋頭苦干,是典型的碼農狀態。

一年后,他成了騰訊新成立的云與智慧產業事業群的一員。現在,他更多時候會在全國各地客戶的辦公室或者飯局上聽需求,有時,甚至還需要兼顧銷售的角色幫忙“打單”。

王帆對此很錯愕。過去他在騰訊連拜訪客戶出差的經費都沒有。現在,公司對他的要求卻是:走出去,在客戶那里待著。

飯局中,對面是一家直播公司的負責人,也是王帆今天接觸的第四個客戶。該客戶已經用上了競爭對手的視頻云技術,每個月有著幾十萬的訂單,王帆需要努力說服他做出改變。

旁邊坐的是騰訊的一名年輕商務,他對騰訊的視頻技術有些生疏。在這個場合中,既懂客戶需求,又知道騰訊產品優勢的,只有王帆,這是他作為產品經理在飯局中的原因。

觥籌交錯之間,王帆有時感覺仿佛回到在華為的日子,他清晰記得,華為產品經理要配合商務,經常待在客戶樓下求偶遇,拉客戶去吃飯,這樣客戶才覺得你有誠意。

三巡酒過,王帆跟這位客戶成為了“哥們”。接下來的時間里,他們繼續喝酒擼串,保持著緊密的關系。期間,王帆一直以產品經理的角度為他建議更為合適的視頻云方案。

最終在三個月后,這位客戶切換了騰訊云的技術方案。

“一年時間,好像什么都變了。”王帆說。

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一年前,2018年9月30日,騰訊進行了第三次組織架構大調整。這次調整也被騰訊人稱為“930”變革。

它最大的變化是在騰訊內部劃出了兩個新事業群:一個是針對B端市場的“云與智慧產業事業群(CSIG)”,一個是專注內容產業的“平臺與內容事業群(PCG)”。

在不久前的一次內部會議上,有員工對騰訊總辦級高管提問:為何現階段還沒感知到騰訊新事業群的競爭力?

這位高管回答:新業務類型跟過去有著本質的差別;我們要面對和解決的首要問題是,一些方法、體系、思想在過去五年沒有跟上。

過去,騰訊人不愁用戶、不愁流量、不愁資本,多年積累下來一套完整有效的方法論,開拓新業務幾乎橫掃戰場,仿佛生活在躺贏的“溫室”

騰訊高管們慣用的比喻是,做爆款一呼百應,如同空軍炸彈一投,整個地盤都是你的。

然而,局勢卻在近兩年突然轉變,在短視頻等新領域,騰訊的打法突然不靈了。

外界的質疑不在于騰訊正在喪失霸主地位,而是騰訊的反擊能力在哪兒?它現有的組織管理、工作模式上是否在新領域中失效。

騰訊員工們的普遍觀點是,騰訊產品經理們引以為傲的方法論在新興業務領域不太管用,競爭對手也已經提早建立了壁壘。

“過去5年,我們的產品經理以為四海升平,但人家已經用槍用炮了。”在一次騰訊內部的會議上,騰訊高管要求員工們警惕。

因此在組織架構調整之后,騰訊內部正想方設法“打破溫室”:擺脫過往的路徑依賴,探尋新的業務方法論,重新激活數萬毛細血管的欲望,在新業務戰場延續以往的戰斗力。

王帆工作方式的轉變是一個樣本,越來越多的騰訊員工開始有了相似的經歷。

李郁韜從QQ團隊調來視頻云四年了。他印象最深的是,全組同事的微信頭像都在一夜間從不修邊幅的技術男換成了職業工裝照。“為了業績,看上去就像房地產中介。”他調侃說。

趙丹丹今年剛從騰訊創新產品轉到騰訊云,“現在白天我就像一個小客服,到晚上才有機會去寫一些產品規劃。”

一次午夜三點,趙丹丹收到騰訊高級副總裁湯道生發來的郵件,過問一個客戶的情況。“你能感覺到他怕你有太多的壓力,說話小心翼翼,但看得出來他真的想做好這件事。”趙丹丹說。

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騰訊打破溫室,CSIG是第一步。

周五的清晨,35歲的梁正非和他的同事們穿上了正裝,前往深圳南山科技園的一棟辦公樓。

因為一位客戶對騰訊產品不滿,還在電話里憤怒地“爆粗”,在騰訊云負責售后的梁正非和他的團隊決定登門道歉。

梁正非在騰訊工作將近10年,之前負責QQ等產品用戶運維工作。在他的印象里,過去騰訊的售后服務其實算是一個非常邊緣的部門,用戶基本上找不到騰訊客服電話。

一年前,梁正非調任到了騰訊云開發者服務中心,帶領將近300名團隊,成了騰訊云的“清道夫”。除了售前的商務,客戶有90%的時間跟他們這個部門溝通。

梁正非回憶當時上門致歉的情況:其實只是一家五個人不到的小公司,推開辦公室的門,兩名95后老板正若無其事地抽著煙。

“他們抬頭一看,發現是騰訊的大叔們來了,感到非常吃驚。”梁正非說,見面之后客戶的態度立刻有了180度的轉變,因為他們說沒想到騰訊的工作人員竟然會親自上門。

某種意義上,CSIG算騰訊的異類。騰訊大部分的產品和業務都是針對to C(個人)領域,而CSIG做得則是to B(商業)業務。

to B的業務鏈條比to C長得多。企業客戶的需求通過銷售傳給售前架構師,售前架構師又傳給項目經理,項目經理又傳到解決方案組。

在很長一段時間里,騰訊售后部門都扮演了“夾心餅”的角色。一線服務團隊的技術實力相對弱,解決問題需要后方支持,但后方又需要走流程,結果導致問題不能立刻解決,經常被客戶的口水“淹沒”。

“QQ或者微信消息發不出去,重試一下就可以,但企業客戶發不出去,客戶就丟了。”梁正非說,一旦沒有處理好,損失的是騰訊在B端的信譽。

為了轉變心態,騰訊高管們也開始行動。

為了拿下大客戶,馬化騰甚至也會親自上陣。這一年里,包括馬化騰在內的騰訊高管,經常出現在一些大客戶的辦公樓中。

去年起,騰訊建立了服務體驗營,湯道生會到前線接電話,聽客戶建議。他定下,CSIG價值觀的第一條是“客戶口碑”。

據界面新聞了解,930之后,騰訊內部提出要有三架馬車:一是要有好產品,二是要有貼近需求的行業解決方案,三要有好的售后服務。

按照梁正非的規劃,他們要把這個部門打造成最懂客戶的產品經理,即要比產品經理更清楚客戶需求,還要成為技術專家。

“客戶要的是幾分鐘內解決問題,不是純粹的道歉。”梁正非說。

去年9月30日之后,CISG事業群設立了云、安全、教育、醫療、智慧零售、前沿技術、產業生態7個部門,以應對不同行業的差異化的需求。

2019年第二季度業績顯示,騰訊“金融科技及企業服務“收入為228.88億元,同比增長37%。其中云業務的收入主要因為銷售團隊、產品類型的擴大及產品提升,使付費客戶群有所增長。

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如果說CSIG已經在踐行新的方法論,那么囊括了騰訊除游戲外幾乎所有內容業務的PCG,則是處于尋找新方法論的路上。

“按照騰訊的考核制度,PCG能拿幾星?”

這個問題出現在了PCG的一場業務管理研討會上。開場環節,PCG的高管們要面對過去一年最受內外部質疑的問題,給出自己的答案。

騰訊曾經是互聯網行業的產品工廠。在移動互聯網早期,騰訊在社交、工具、游戲、視頻等領域的產品都在成型的方法論下百戰不殆。

但如今,外界把“APP工廠”這個稱號賦予了遠在北京的一家叫做“字節跳動”的公司。它旗下的今日頭條、抖音等產品迅速占領了中國用戶的手機。

相反,騰訊相對應的產品如天天快報和微視,距離對手仍然有很大的差距。

“我們輸在了方法和體系上,對手是工業化的體系,騰訊在利用數據的方式上不夠先進。”一名騰訊高管在內部會議上反思。

根據界面新聞了解,騰訊的高管們曾經深度研究過快手和字節跳動、美團、滴滴等新興互聯網公司跟騰訊的差別,得出的結論是:這些公司非常緊地貼近硅谷的文化和做事方法,而騰訊在這些年確實慢了許多。

從社交發家,騰訊生產產品強調交互、設計、體驗、對人性的理解。在內容產品上,積累多年行之有效的方法論集中在講求爆款驅動的長內容領域。

而以短視頻為代表的內容產品講究工業化生產。所謂“大中臺+小前臺”,背后追求高效率和快速進化機制。利用AB test測試數據快速做出選擇,生產能力和效率大大提升。

表面上看,是微視目前的表現不如抖音;背后的原因則是,騰訊過去的產品生產機制需要變革了。

怎么變?PCG做的第一步就是打破。

PCG是騰訊規模最大的部門,人員數量接近9000人,也是騰訊業務最多的部門,吸納了4個BG的不同內容業務。此前,這些內容業務各自深耕多年,有一套自己的打法。

即便是任宇昕,這位曾經一手打下騰訊互娛江山,被譽為“游戲之王”的三號人物,接手PCG一年最大的挑戰也是內部整合。

據36氪報道,PCG的幾個VP因為賽道和業務怎么劃分的問題發生了激烈的爭論,說話不再委婉這種局面在騰訊高層過去極為罕見。

“PCG新領導班子的8個VP中,變化比較大的是當時負責QQ和QQ看點的殷宇,QQ空間和微視的梁柱,應用寶、QQ瀏覽器和天天快報的林松濤。手上做了兩三個產品,要把它給別人,包括產品所在的團隊都要過去。”

“第一天并沒達成結論和共識,一直開會到凌晨1點多,都沒想到會爭論那么激烈,但最后大家都非常充分的聽取了各自的意見,并由我來做了決定。”任宇昕描述。

另一方面,PCG在將過去分散在各個業務內的資源和能力進行重組,整合為一套工業化生產方式。目前已經成型的是技術中臺和內容中臺。

2018年11月,包括PCG各業務線負責人在內的30多人,進行了一場長達6個小時的討論會,著手搭建技術中臺。

“以前是通過一些私下渠道,現在可以直接了解其他業務是怎么做的,有哪些方法可以學習互用。”一位在PCG負責推薦算法和后臺開發的員工告訴界面新聞。

在一次會上,他發現“騰訊視頻算法的技術思路更偏視頻細化,借助中臺運用在短視頻上,以前在微視上識別不出來的重復視頻,可以大量被識別出來,解決了痛點。”

另一邊,作為內容中臺,企鵝號才進行了一輪升級,理清定位為提供數據、技術、工具和結算支持的內容服務平臺,所有內容沉淀在企鵝號平臺共享,并交給技術中臺負責人曾宇。

“內容、推薦、增長等模塊完成了重建,業務曲線會是斜率式地增長。”一名PCG運營人士說,“進展如預期”。他認為,PCG內容產品類型眾多,質量和流量并存也不矛盾。

騰訊COO任宇昕的說法是,微視乃至PCG是“持久戰”。

換句話說,背后是騰訊資源和能力重建、內容產品工業化生產體系建設、組織的打破激活,以及員工產品生產方式和思維方式的轉變。

“希望系統性地解決問題,雖然比較慢一點,但要從整個系統來調優。”任宇昕說。

曾有員工提出疑問,如果微視不達預期,員工獎金會不會受影響?任宇昕指著幾位VP說,是他們會受到影響。

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沒有人比那10%的中高層干部能最先感受到騰訊打破溫室所帶來的壓力。

2018年底,馬化騰宣布,“管理干部要能上能下,干部不是終身制。我們會拿出20%名額優先傾斜更年輕的干部,希望未來有更多年輕人脫穎而出。”

會后,騰訊裁撤了一批中層,包括助理總經理、副總經理、總經理級別,甚至副總裁。以騰訊大概兩百多名中干計算,調整比例約為10%。

今年6月,騰訊又對職級體系和中高干績效考核進行了調整,矛頭指向“無功就是過”,明確每年各級干部“能下”的比例不低于5%。

一位“被降職”騰訊管理干部表示,過去一直以為能上能下只是別人的事,沒想到這次公司是玩真的了。

此前,年輕的騰訊員工們還有個“潛規則”:能混到組長已經是你在騰訊的巔峰,未來十年,可能依舊原地不動。

為了增強組織活力,騰訊同步還調整了對普通員工的激勵。取消了過去1.1-6.3的職級設計,改成了4-17級,厘清管理通道和專業通道。

騰訊內部員工解讀為,最大的變化是基層晉升通道被放松,比如過去騰訊普通員工要從2.3級升到3.1級門檻設置特別高。現在,考核決策權下放到各自所在事業群。

據界面新聞了解,今年初,字節跳動在自研游戲的驅動下,以翻倍甚至三倍的高薪向騰訊、網易等公司挖角。

“高薪讓我和同事們非常動心,已經有不少同事離開,最后我還是選擇留下。”一位被挖角的員工告訴界面新聞,吸引他留下的是騰訊針對年輕員工發起的英才計劃,他已經在培養梯隊之中。英才計劃是馬化騰所說的,優先向年輕干部傾斜的20%晉升名額。

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“騰訊沒有to B基因”,“騰訊的短視頻很絕望”,過去一年,許多人對騰訊的新業務下了這樣的判斷。

過往的歷史中,敗在轉型路上的公司不計其數,諾基亞、摩托羅拉等知名公司都在新時代的浪潮下轟然倒下。

但也有例外,離騰訊總部不到二十公里的車程,另外一家巨頭華為,在過去一邊被嘲笑只有to B基因,卻在基因論中向to C進化,現在成了手機等消費領域領域的翹楚。

最近,這家公司又在朝著云業務突進。任正非的管理指導方向其中一條是:以客戶為中心,以奮斗者為本。

微軟公司也是一個案例。在to C業務碰觸天花板的關鍵時期,微軟CEO納德拉以文化復興入手,刷新微軟,聚焦云服務和人工智能。

現在,騰訊這家既信基因論,又信進化論的公司,看上去已經開始從溫室中回歸叢林。

騰訊又開始改變了,這才是對手們最警惕的。

(應采訪對象要求,王帆、梁正非、趙丹丹為化名)

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